Factor Liderazgo: más de 150 organizaciones revelan cómo lideran las empresas uruguayas en la era de la IA

El estudio de ManpowerGroup y Apprecia revela una brecha crítica entre la ambición estratégica de las empresas y la capacidad real de desarrollo de liderazgo en Uruguay.

ManpowerGroup y Apprecia presentaron los hallazgos del estudio Factor Liderazgo Uruguay, una investigación académico-práctica que busca responder una pregunta clave para las organizaciones y para el país: ¿las organizaciones uruguayas cuentan con el liderazgo que necesitan para crecer?

El trabajo de campo relevó las percepciones de más de 187 entrevistas a líderes, dos tercios en posiciones de alta dirección, entre los que se encuentran CEO, gerentes generales, gerentes funcionales y gerentes de RH de 154 organizaciones de Uruguay. 

Con el objetivo de ofrecer por primera vez un diagnóstico sistemático sobre el estado del liderazgo organizacional en el país, la investigación revela una serie de hallazgos clave sobre cómo las empresas uruguayas están gestionando el desarrollo de sus líderes.

1. La agenda estratégica: crecer con IA y talento

Según el estudio, el principal desafío que las organizaciones identifican para el trienio 2026-2028 es la innovación digital, con la adopción de inteligencia artificial como protagonista. Le siguen el desarrollo de líderes para asegurar la sucesión y el crecimiento rentable. Juntas, estas tres categorías acumulan el 72% de todas las menciones.

26.4%

de las menciones estratégicas apuntan a innovación digital e IA como principal desafío para 2026-2028.

72.4%

del total de menciones se concentra en solo tres frentes: innovación digital, liderazgo y talento, y crecimiento rentable.

Las organizaciones en Uruguay ya tienen claridad sobre el desafío. La oportunidad ahora es construir la capacidad para enfrentarlo. Necesitan adoptar IA y crecer, y fortalecer su capacidad de liderazgo para hacerlo. El tiempo que le lleve cerrar esa brecha será determinante para su competitividad.

2. El entorno que viene: más VUCA, especialmente para las multinacionales

Los encuestados anticipan un contexto 2026-2028 significativamente más volátil y complejo que el actual, profundizando un entorno de tipo VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). La complejidad y la volatilidad son los atributos donde el aumento esperado es más pronunciado.

80.2%

anticipa un entorno más complejo en los próximos tres años.

78.1%

prevé mayor volatilidad. Solo el 51.9% de las nacionales lo anticipa, versus el 84.6% de las multilatinas.

Un hallazgo relevante: cuanto mayor es la exposición regional o global de la empresa, mayor es la expectativa de turbulencia. Las organizaciones nacionales son, paradójicamente, las menos alertas al cambio que viene, pese a ser las más expuestas a quedar rezagadas. Esto podría convertirse en un punto ciego frente a competidores con mayor presencia internacional.

3. El compromiso con el liderazgo

Nueve de cada diez CEO dicen estar comprometidos con el desarrollo de líderes. Sin embargo, los datos revelan una brecha enorme entre lo que se declara y lo que se hace.

67%	de los encuestados dice que el desarrollo de liderazgo es una prioridad estratégica alta o muy alta en su organización.

88.8%

de los CEO declara compromiso alto o muy alto con el desarrollo de líderes.

Solo 2/10

CEO destina más del 20% de su tiempo a desarrollar líderes, cuando debería ser al menos ese porcentaje — un día completo por semana.

Aunque el 67% de las organizaciones define el liderazgo como prioridad estratégica y el 88.8% de los CEO declara alto compromiso, solo 2 de cada 10 dedica más del 20% de su tiempo a desarrollarlo.

El liderazgo cuesta tiempo, no solo dinero. Los CEO uruguayos dicen que es una prioridad, pero no le asignan tiempo en su agenda. Esta brecha entre discurso y acción es uno de los hallazgos más concretos y medibles del estudio.

4. ¿Tenemos los líderes para innovar?

El estudio midió 9 comportamientos clave del liderazgo para la innovación, basados en investigaciones reconocidas sobre liderazgo e innovación. Los resultados revelan un patrón consistente:

• Los líderes uruguayos son relativamente buenos para ejecutar: deciden con criterio, corrigen el rumbo y persisten frente a la adversidad.

• Tienen dificultades para catalizar la innovación: modelar conductas innovadoras, liderar como coaches y desafiar a las personas a actuar como intrapreneurs son los comportamientos con menor presencia.

La brecha es aún más pronunciada en empresas nacionales, que muestran el perfil de liderazgo más contraído frente a las multilatinas y multinacionales.

Uruguay tiene líderes que saben gestionar en la certeza, pero no en la exploración. La era de la IA requiere exactamente lo contrario: líderes que habiliten el ensayo, el error y la experimentación. Ese es el músculo que falta desarrollar.

5. La “fábrica de líderes”: una capacidad aún incipiente

El concepto de “fábrica de líderes” refiere a la capacidad de una organización de desarrollar líderes de manera sistemática y sostenida en el tiempo — no como iniciativas aisladas, sino como parte de su forma de operar. Esto incluye identificar talento, asignar desafíos, acompañar el desarrollo y asegurar una sucesión continua en roles clave.

En el estudio, esta capacidad fue medida a través de cinco dimensiones. En todas, el desacuerdo supera ampliamente al acuerdo.

Además, existe una brecha de percepción significativa: los profesionales de RH ven la situación bastante mejor que los ejecutivos de línea. Por ejemplo, el 49% de RH cree que sus programas crean valor, frente al 25% de la línea. Sin embargo, ambos grupos coinciden en que el pipeline de sucesión no es sólido y los incentivos para desarrollar líderes son insuficientes.

Esto muestra que no alcanza con tener programas de capacitación. La mayoría de las empresas uruguayas utiliza la capacitación formal (cursos, talleres) casi el doble de lo que utiliza el método más eficaz: las asignaciones desafiantes. 

Conclusiones

El estudio Factor Liderazgo UY/26 revela que la alta dirección uruguaya tiene consciencia estratégica, muestra apertura al cambio y reconoce sus déficits. Pero también muestra que el salto de la intención a la acción todavía está pendiente.

La combinación de un entorno más exigente, líderes formados para ejecutar, pero no para innovar, y organizaciones sin una fábrica de líderes robusta, configura una brecha que, de no cerrarse, puede ser costosa en términos de competitividad.

Uruguay tiene hoy una ventana de oportunidad para construir la capacidad de liderazgo que la era de la IA exige. El desafío es transformarla en una ventaja competitiva sostenida.